一直以來產(chǎn)品經(jīng)理與設(shè)計(jì)師之間的話題不斷，有人認(rèn)為設(shè)計(jì)師可以算上是半個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，也有人認(rèn)為設(shè)計(jì)師的生存空間太過狹小，基本成了一個(gè)破畫圖的。說法很多，不一而全。產(chǎn)品經(jīng)理與設(shè)計(jì)師之間的關(guān)系，在工作流程中，處于上下游的關(guān)系，但在職級上是平級的，之間是一種合作關(guān)系。意味著各自完成各自的任務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理做好需求和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師則做好視覺設(shè)計(jì)。一方認(rèn)為，你要讓我滿意，另一方則認(rèn)為，你不能要求我做什么。兩個(gè)角色始終處于錯(cuò)位溝通的狀態(tài)、矛盾、沖突、爭執(zhí)，自然就會(huì)持續(xù)不斷了。產(chǎn)品經(jīng)理如何更好的與設(shè)計(jì)師共同工作？你能做些什么來與設(shè)計(jì)師建立更牢固的關(guān)系？

       建議一：相信設(shè)計(jì)師的專業(yè)知識(shí)

創(chuàng)造性工作與分析性工作非常不同。它是非線性的，其價(jià)值往往難以衡量。雖然討論進(jìn)度表、目標(biāo)和期望總是好的，但一定要相信設(shè)計(jì)師知道怎樣能做好他們的工作。

雖然有許多工作是直截了當(dāng)?shù)?，不需要重新?chuàng)造（例如，“聯(lián)系我們”頁面），但創(chuàng)造性的工作所花費(fèi)的時(shí)間可能會(huì)讓你吃驚。當(dāng)一個(gè)東西設(shè)計(jì)得很好的時(shí)候，它往往感覺很簡單和明顯。然而，達(dá)到這個(gè)目的的過程需要用戶研究、探索，以及大量的失敗來找到正確的答案。此外，這段時(shí)間需要高質(zhì)量、不間斷，以便于集中精力和讓思緒流動(dòng)。正如保羅·格雷厄姆在他的關(guān)于創(chuàng)造者VS管理者的日程安排的文章中指出的，“當(dāng)你按照創(chuàng)造者的日程安排工作時(shí)，會(huì)議就是一場災(zāi)難。一個(gè)會(huì)議就可以毀掉整個(gè)下午，因?yàn)樗严挛绶殖蓛刹糠郑恳徊糠侄继×?，不能做任何困難的事情”。你的團(tuán)隊(duì)中的設(shè)計(jì)師和其他創(chuàng)造者需要沒有會(huì)議的時(shí)間，來進(jìn)入創(chuàng)造性的環(huán)境。坦率地說，所有人都需要更多這樣的時(shí)間。

建議二：成為指揮者

如果你還不知道的話，團(tuán)隊(duì)正期待著你為合作打下基礎(chǔ)。優(yōu)秀的PM以其澄清背景的能力而聞名：定義問題、目標(biāo)和限制，并將其與業(yè)務(wù)聯(lián)系起來。此外，一個(gè)杰出的PM是一個(gè)強(qiáng)大的促進(jìn)者，可以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通和合作。這讓我想起了管弦樂隊(duì)的指揮。指揮家不會(huì)演奏所有的樂器，但他們掌握了不同演奏者的能力，并幫助協(xié)調(diào)他們，使合奏變得和諧。

協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)并使設(shè)計(jì)伙伴獲得成功的最好方法是，確保在待解決的問題、任務(wù)和目標(biāo)上保持一致。你有機(jī)會(huì)做到這一點(diǎn)，這需要允許團(tuán)隊(duì)中的專家發(fā)揮利用自己的能力。

建議三：盡早讓設(shè)計(jì)師參與進(jìn)來

在開展工作的同時(shí)，從一開始就讓人們參與進(jìn)來是很重要的，這樣在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中，你和團(tuán)隊(duì)可以從專業(yè)知識(shí)中受益。當(dāng)資源緊張時(shí)，瀑布式的方法（即，工作從一個(gè)人/一個(gè)問題到下一個(gè)問題的流水線式的移動(dòng)）是很誘人的，但有隱患。如果你在早期就讓伙伴參與進(jìn)來，你會(huì)得到更快、更豐富的解決方案。

西聯(lián)公司的設(shè)計(jì)經(jīng)理道格-柯林斯（Doug Collins）很好地說明了這一點(diǎn)：

你越是在過程的開始階段讓我們參與，我們就越能幫助你。時(shí)間對迭代至關(guān)重要，而參與對理解和解決問題至關(guān)重要。

有三個(gè)主要的原因可以說明為什么早期納入設(shè)計(jì)師可以幫助企業(yè)節(jié)省時(shí)間和金錢：

1.設(shè)計(jì)師從用戶的視角看待問題

2.設(shè)計(jì)師促進(jìn)對話，并通過創(chuàng)造性的想法、視覺和產(chǎn)品原型推動(dòng)創(chuàng)新思維。

3.設(shè)計(jì)師獲得更多的背景信息，對什么是最好的有更敏銳的直覺，并能夠更快地推動(dòng)高質(zhì)量的執(zhí)行。

建議四：建立共同的目標(biāo)

設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理都有一個(gè)危險(xiǎn)的傾向，那就是把“設(shè)計(jì)目標(biāo)”與“業(yè)務(wù)目標(biāo)”區(qū)分開來談?wù)?。這種措辭削弱了“設(shè)計(jì)目標(biāo)”的重要性，并暗示設(shè)計(jì)師并不關(guān)心什么是業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力。人們稱之為設(shè)計(jì)目標(biāo)的一些東西是一致性、可用性、可及性和愉悅性的東西。你猜怎么著？所有這些都會(huì)推動(dòng)用戶使用、轉(zhuǎn)換和忠誠度。所有這些都是對企業(yè)的成功至關(guān)重要的東西。

這里發(fā)生的是程度的不同。例如，系統(tǒng)的一致性是可用性的一個(gè)子目標(biāo)，而可用性是轉(zhuǎn)換率的一個(gè)子目標(biāo)。通過討論這些子目標(biāo)之間的關(guān)系和相互作用，你和你的團(tuán)隊(duì)可以更好地定義、優(yōu)先考慮和安排共同目標(biāo)。這不僅對調(diào)整和聚焦團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，而且可以確保每個(gè)人都知道自己的優(yōu)先事項(xiàng)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的聯(lián)系，從而得到激勵(lì)。

當(dāng)設(shè)計(jì)師說：“我們需要更新按鈕，使它們保持一致”，而產(chǎn)品經(jīng)理說：“我們沒有時(shí)間做這件事?，F(xiàn)在有更重要的事情”。兩者都有可能是正確的，也許一致性的工作需要等待，但僅僅因?yàn)樗挠绊懯情g接的，甚至是不可衡量的，就忽略這項(xiàng)工作，是不可取的。細(xì)節(jié)是出了名的容易被忽視，然而當(dāng)你想到一個(gè)高質(zhì)量、值得信賴和簡單的產(chǎn)品時(shí)，你會(huì)看到對細(xì)節(jié)的強(qiáng)烈關(guān)注。雖然用戶不會(huì)花時(shí)間告訴你按鈕類型缺乏一致性，也可能不會(huì)馬上放棄你的產(chǎn)品，但這些差距會(huì)讓他們開始懷疑你還有什么地方是失敗的：細(xì)節(jié)都做的這么差，安全性是不是也不太好？

依靠你的設(shè)計(jì)伙伴來幫助確定用戶體驗(yàn)改進(jìn)的重要性和順序。許多公司每個(gè)季度都會(huì)留出時(shí)間和/或要求在路線圖中留出一定比例的用戶體驗(yàn)改進(jìn)，以間接促進(jìn)利潤。這當(dāng)然聊勝于無，但你越是能在第一次就把它做對，就越好。

建議五：不要再叫設(shè)計(jì)師 “美工”

一個(gè)重要的建議是，不要再說“美工”。這個(gè)短語設(shè)置了一個(gè)錯(cuò)誤的和不恰當(dāng)?shù)牡燃壷贫?。雖然是一個(gè)微妙的變化，但 “我的設(shè)計(jì)伙伴”這個(gè)短語會(huì)帶來很大的不同，聽起來更有包容性，更能促進(jìn)合作。

上述的許多建議對任何多部門的團(tuán)隊(duì)來說都是很好的建議。協(xié)作需要移情、透明和尊重。你們可以做的最重要的事情，是就你們?nèi)绾魏献鬟M(jìn)行對話，并經(jīng)常相互檢查。認(rèn)識(shí)到我們的相似性，以及我們的差異性，在受到尊重和管理得當(dāng)?shù)那闆r下，會(huì)成為一個(gè)真正強(qiáng)大的組合。